——中色大冶深化改革側記

壓縮總部科室22個，清退子企業51戶，中高層管理人員實行任期制和契約化管理的經理層成員人數達100%，勞動生產率較2020年提升了19.56%，人工成本利潤率從2020年的8.82%提升到2022年的18.47%，先后被國務院國資委評為2020年度三項制度改革A級企業、2021年“雙百企業”專項考核優秀企業......一串串數據、一項項榮譽，是中國有色集團出資企業大冶有色金屬集團控股有限公司（簡稱：中色大冶）在深化改革中交出的一份合格答卷。

從1953年誕生起，櫛風沐雨69年。有過輝煌，也積累了許多歷史遺留問題。如何深化改革，走好高質量發展的突圍之路，是公司面臨的重大課題。中國有色集團黨委書記、董事長奚正平對中色大冶的改革提出了明確要求：“無論怎樣改革，都要時刻牢記習近平總書記對集團公司的三次重要指示批示精神，不忘初心使命，聚焦主責主業。”

近年來，中色大冶以國務院國資委國企改革“雙百行動”和深化國有企業改革三年行動為契機，以公司第二次黨代會明確的“打造現代化銅企業”實現綠色高質量發展為愿景，堅持黨建領航定向，緊盯主責主業，從“堵點”改起、向“難點”突破、以“痛點”為鑒，開始了一場刀刃向內的自我革命。

疏通“堵點”，思想破冰打通高質量發展的“腸梗阻”

全級次的獨立法人共有110余戶，法人層級最高達到7級，管理層級、管理關系更是錯綜復雜！一項重大決策，從決策到執行，層層把關，又層層負不了責。一項管理工作，從實施到落地，層層布置，在推進過程中屢屢受阻……

管理層畏難、操作層懼變，現實的困局、思想的禁錮，如何走出“標兵越來越遠，追兵越來越近”的困境，走好高質量發展之路，破解思想“堵點”首當其沖。

開展改革學習研討

中色大冶黨委以“不忘初心、牢記使命”主題教育為契機，開展思想破冰行動，組織了一場場“大學習大調研大討論”，切實破除“不愿改不敢改”思想和改變“不會改”現狀。

2019年8月，公司黨委班子成員到掛點單位深入調研制約公司發展的“堵點”問題，形成問題清單。2020年，公司黨委組織了為期6個多月220余場11000人次參加的“對標再出發，改革再深化”活動研討，廣泛開展“形勢怎么看、問題怎么辦、改革怎么干”大討論。黨委班子成員再次下沉開展專題調研，收集改革建議2500余條，改革議案200余項，聚焦形成系列專項改革方案。

疏通了思想的“堵點”，管理人員和職工主動參與到改革中來。把穩了深化改革的方向后，公司黨委又著重強化改革的督導機制，定期召開專題會督導深化改革與對標一流提升工作。2021年11月，中色大冶黨委在改革工作督導會上指出，改革要“激發活力，創造價值，才是改革最終目的”“改革有窗口期、改革要下真功夫、改革有紅線和底線”，要求各改革責任主體搶抓改革窗口期，依法依規改革。

明確管控定位、整合業務板塊、壓減法人戶數、開展虧損企業治理、處置僵尸企業、壓縮管理層級......公司深化改革行動有序展開。2019年以來，公司進行了數次組織架構調整，持續“拆廟”壓編，精簡優化總部機構，不斷充實礦山力量，壓實主體責任。至2022年6月，總部機構與改革前相比減少了8個，科室機構與改革前相比減少22個。職工家屬區“三供一業”分離移交及幼兒園移交等歷史遺留問題有序完成。虧損企業治理、“兩非”剝離、“兩資”處理持續推進。壓減各類逾期賬款17.12億元，處置盤活各類低質低效資產5.74億元。制定了公司黨委前置研究討論重大經營管理事項清單、《董事會授權管理辦法》及授權事項清單等系列制度，法人治理機制日趨完善。

“為什么執行力不強？只有深層次分析表象找到問題根源并進行一一破解，才能提升執行力。”一名管理者在面對“腸梗阻”問題得到有效改觀的時候深有體會。

攻克“難點”，機制改革激活市場化經營的“源頭水”

“啃硬骨頭多、打攻堅戰多、動奶酪多，是新一輪改革的特點”，習近平總書記在安徽調研時強調。

三項制度改革是職工最關心的問題，改革涉及到的人數最多，是難啃的“硬骨頭”。

中色大冶黨委把改革的刀刃壓在難啃的“三項制度”改革上，激活“干部能上能下，人員能進能出，收入能多能少”的“三能”機制。勞動、人事、分配制度激活了，市場化經營的“源頭水”也就“活”了。

中色大冶2021年干部公開選拔現場

打破論資排輩現象，干多干少不一樣。2019年，公司開展職務職級薪酬改革。1822名職工參加水平能力測試，1623名人員職務職級首次定級。職務職級的并行互通改革，讓人才的成長路徑不再是“自古華山一條道”，打通了黨政管理、業務管理、技術人員等人才的成長通道。11個職級50個檔級寬帶薪酬、11個考核等級的差異化考核，讓管理人員“收入能多能少”。

“改革先改主席臺，再改前三排”。2020年，公司率先在公司經理層實行任期制和契約化管理。有任命就有任期，有職務就有職責，干得好就上，干不好就下，破解了“干部能上不能下”的難題。

位置坐下了，但不能穩坐“釣魚臺”。2021年，公司把改革的刀刃再次向內，公司對全體中層管理人員開展任期制選聘，近200名中層管理人員“全體起立”，通過雙向選擇、競爭性選拔、年度綜合評價等方式，推行管理人員末等調整和退出，31人轉任非領導職務或調整退出。

自我革命的破“鐵”行動，讓中層管理人員的思想發生了變化。隨后，公司將改革進一步延伸，組織1631名科職及一般管理技術人員競聘上崗，聘任上崗1355名，對276名落聘管理技術人員進行多渠道安置，暢通了“干部能上能下，人員能進能出”的機制。

習近平總書記對國有企業領導人員20字好干部的要求，在公司是具體的，就是“干了什么事、干了多少事、干的事群眾認不認可”。

立足于長期主義，以長遠的視角、發展的眼光、更加公平公正公開的原則選人用人。2021年底以來，公司黨委在選人用人上，更加注重建立“賽馬”長效機制。公司對4個礦山的礦長、副礦長、紀委書記、礦長助理等19個管理崗位進行了公開選拔，通過專業考試、綜合測試和現場競職演講答辯，讓大家在同一起跑線上同場競技，一比高下。培養機制和選拔方式的轉變，在職工群眾中引起了強烈反響。

2022年，公司又推出25個主管及以上管理層級崗位，在公司范圍內開展競爭性選拔。打破常規“選才”，不拘一格“用才”，實現人力資源配置最優，促進職工從“要我干”?向“我要干”“我能干”轉變。??

消除“痛點”，綠色轉型跑出高質量發展的“加速度”

如果說國企改革是“摸著石頭過河”的話，中色大冶曾在“摸著石頭過河”中走過了一段曲折的路程。混合制企業改革曾經在公司全面鋪開，企業做大了，但公司的核心競爭力并沒有提升。

公司吸取以往在混合制改革中的經驗教訓，對在公司尚未取得改革經驗的，先試點，再推行。

中色大冶博源環保生產現場

讓條件成熟的子企業擔當改革的“試驗田”，更有利于改革的深入探索。2020年，公司在博源環保公司開展職業經理人試點制度，讓博源環保公司擔當起深化改革、實行職業經理人制度的“橋頭堡”和“實驗田”。為牢牢把穩改革方向，其黨組織負責人由公司黨委派任。該公司實行職業經理人制度后，其改革的阻力大大減小，該公司打破原有身份限制，全級次推進員工競聘上崗。靈活用工方式和配套的薪酬制度改革，將人的主觀能動性充分釋放。改革后，優秀員工的收入最高能達到以往收入的2倍。在2021年再生資源回收不景氣的背景下，該公司全年的營業收入是上年度的2.6倍。

有了博源環保公司職業經理人改革取得突破的現實案例，公司將在3家市場化單位推行職業經理人制度。為了探索適合公司混改新路徑，公司開出了在設研公司試點推行骨干員工持股“新藥方”。

向改革要發展，靠改革解決實際問題。然不是所有的改革一改就靈，而是要時間來檢驗。改革也不是一蹴而就，還要隨時準備改革與高質量發展不相適應的部分，深化改革的思想和行動要持續在進行狀態中。????

2022年初，在中色大冶改革攻堅進入關鍵時刻，集團公司黨委書記、董事長奚正平要求中色大冶黨委開展“總結過去，開創未來，實現綠色高質量發展”大討論，反思“過去存在的問題”、弄清“現實面臨的困難”、走好“未來高質量發展之路”，不忘初心使命。公司黨委組織全體職工開展了四個階段的學習研討，進一步堅定改革發展信心，全面開啟了公司綠色高質量發展的新征程。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，深化國有企業改革三年行動收官在即，而國企改革不斷深化還在持續進行。中色大冶黨委堅持黨建領航定向，在法治下推進改革，通過深入持續的改革來撬動發展方式、效益效能、資產質量、管理理念、精神風貌“五大轉變”，跑出綠色高質量發展的“加速度”，以綠色高質量發展的紅利讓人民群眾有更多獲得感、幸福感！