《中國企業(yè)報》：軍人羅濤的“無疆”策
2010年4月30日
近期有利潤，中期有支撐，遠期有希望。———中國有色礦業(yè)集團有限公司總經(jīng)理羅濤
曾經(jīng)有人做過調(diào)查，全球500強企業(yè)中有近1/3的企業(yè)管理者都曾經(jīng)有過軍人背景。
而身材魁偉的羅濤談吐爽朗，永遠充滿激情，馳騁在海外并購的沙場，所到之處無疆域之分，讓人不時陷于企業(yè)管理者和軍人二者角色互換的錯覺。
常說，企業(yè)領導人的堅強意志是企業(yè)得以生存的基礎，富于果敢和魄力的風險偏好是企業(yè)高速成長的關鍵，具有強烈的社會責任感是企業(yè)基業(yè)長青的前提。這三點與軍人的特質(zhì)如此吻合，所以也就不難理解軍人氣質(zhì)的企業(yè)家能夠在經(jīng)濟中獲得成功。
很多人都知道在贊比亞謙比希15萬噸銅冶煉廠剛達產(chǎn)時，該公司總經(jīng)理與普通員工一樣，12小時輪班工作；中國有色集團一位在境外出資企業(yè)擔任副總的領導，為了工作，父母雙親去世時都未能見上最后一面。
卻很少有人知道，中國有色集團在贊比亞并購時，羅濤90歲高齡的父親做生死攸關的手術。走前，羅濤囑咐同事：“如果我出去父親過世，不要告訴我！你們代我料理后事吧！”在場的人眼眶濕潤了。
2005年上任伊始，羅濤主導了中國有色的“管理缺陷診斷”，加強投資管理、資金和成本費用管理、強化審計管理、風險防控、安全環(huán)保及人力資源管理，一直持續(xù)至今。
帶著一支“甘于吃苦、樂于奉獻、具有創(chuàng)新意識和拼搏精神”的軍隊，中國有色這支隊伍走過了不平凡的發(fā)展道路。對于所有人而言，這幾年“投入最多，個人回報最少”；“付出最多，回收最少”。
但是這支隊伍已成急行軍，想減速都剎不了車：中國有色集團從2005年50多億元資產(chǎn)增到2009年400多億元資產(chǎn)。
將“光榮與使命”視為生命的羅濤，2009年上半年即提出了自己的夢想：推動中國有色集團由“中央企業(yè)80強”向“30至50家具有國際競爭力的大公司大集團”目標跨越。要知道，中國有色集團晉升為“央企80強”，也不過是在2009年。
“今后這3年，是背水一戰(zhàn)、決戰(zhàn)決勝，還是功虧一簣、大浪淘沙？”羅濤發(fā)問。
事實上，按照規(guī)劃，2010年資產(chǎn)將超過550億元，2012年后投資、兼并和資本運作三管齊下，資產(chǎn)將發(fā)生“核裂變”。
找到了企業(yè)和軍隊的共同點———執(zhí)行力。軍人的作風總是雷厲風行。在收購中，羅濤總結了三句話：“近期有利潤，中期有支撐，遠期有希望”。符合這三句話的就積極去做、果斷出手。
判斷有據(jù)，確認可行，就馬上行動。這是羅濤這支隊伍特有的性格。或許是責任感使然，這支急行軍走出去總感覺時不我待。
中國有色十余年保持海外并購不敗紀錄的樸素方法論：不為面子，伺機而動，對專業(yè)性保持敬畏，并力避新殖民者的形象。
然而，急行軍并不只追求速度。對“效益”頗為看重的羅濤，曾與員工分享過這樣一個說法：企業(yè)發(fā)展如同一場激烈的攀巖比賽，前面攀登的速度快，后面可能沒有了力氣或是不小心跌落，結果都前功盡棄。他的結論是：不顧效益片面地追求速度，只能得不償失。
羅濤用垂直平衡術指揮著一場又一場戰(zhàn)役。贏利水平上升則下一年度資產(chǎn)規(guī)模增長放松、贏利水平下降則收緊，羅濤用一根無形的松緊繩，約束著擴張的節(jié)奏。
羅濤幾乎對每一宗并購投資、每一項承包項目都如數(shù)家珍。不過，更令他滿意的還在于，中國有色集團多年來的多起海外并購，無一失手。
“我們不冒進，甚至很保守。我們在‘走出去’的過程中沒有一次失手。”中國有色集團更希望自己靜悄悄地去收購，做一單成一單。
每到一個國家都樹立“建設一個項目，樹立一座豐碑”的理念，樹立中國企業(yè)的良好形象。中國有色在緬甸投資了中緬礦業(yè)領域最大的項目達貢山鎳礦，項目剛啟動就投資10萬元為當?shù)匕傩沾蛄艘豢谒鉀Q了困擾430多人40年的飲水難問題……羅濤善于捕捉下屬的所思所想，并能在他最需要時給予其施展才華的舞臺。他根據(jù)各企業(yè)所處環(huán)境和特點，采取激勵機制，分配上向艱苦行業(yè)、境外企業(yè)傾斜，海外有條件的企業(yè)都配備了健身設施，使員工在工作之余能夠得到很好的鍛煉和休息。
